Как выбрать неправильного покупателя и потерять всё | Финансовый портал
Как выбрать неправильного покупателя и потерять всё

Как выбрать неправильного покупателя и потерять всё

Успешные компании четко представляют своего целевого клиента. И стараются удовлетворить его текущие и стратегические потребности. Главное внимание уделяется самым важным для бизнеса клиентам. А иногда компаниям приходится переключаться с одного целевого рынка на другой, более прибыльный. Нередко случается и так, что даже успешные предприятия в своем стремлении расти теряют ориентиры, пытаясь охватить все более широкий круг самых разных потребителей. И даже продуманное переориентирование таит в себе подводные камни; смена целевой клиентской базы – процесс непростой и не всегда идущий по плану.

Возьмем для примера крайне успешную на региональном рынке австралийскую розничную сеть хозяйственных магазинов Bunnings, насчитывающую 330 торговых точек по всей Австралии и Новой Зеландии. Ее целевой клиент – мужчина, занимающийся строительством или ремонтом для себя или в силу профессиональной деятельности. Это не означает, что на женщин не ориентируются вовсе – они просто не являются основной клиентской базой. Главная отличительная черта Bunnings – невысокие цены. Их рекламный слоган «Самые низкие цены, и не только» прочно закрепился в сознании австралийцев.

В 2016 г. в Bunnings подумали: если наша формула так хорошо работает в Австралии, почему бы не попробовать Великобританию и Ирландию? Головная компания Bunnings, Wesfarmers, приобрела британскую сеть магазинов оборудования и товаров для дома Homebase за 705 млн австралийских долларов (около $503 млн) с планами вложить в проект до 1 млрд австралийских долларов (около $714 млн). Планировалось внедрить в 280 магазинов Homebase бизнес-модель Bunnings.

Но модель Bunnings, столь успешная в Австралии, полностью провалилась в Великобритании, и в мае 2018 г. головная компания Bunnings объявила, что покидает британский рынок и продает Homebase всего за 1 фунт стерлингов. Покупатель сети, компания Hilco Capital, после этого сообщила о возвращении Homebase к прежней стратегии. Компания Wesfarmers также получит 20% любой выручки от последующей продажи Homebase компанией Hilco Capital.

Что пошло не так

Ответ на вопрос о причинах провала Bunnings в Великобритании заключается в том, что традиционный клиент Homebase существенно отличался от типичной целевой аудитории Bunnings. В Homebase ее описывали (обратите внимание на изменение рода) как «хозяйку и садовода: чаще всего женщину-клиента, домохозяйку с детьми из высшего или среднего экономического класса, с доходом выше среднего». (Они входят в демографическую группу ABC1 по британской классификации, которая охватывает около 53% населения Великобритании и включает управленцев высшего, среднего и младшего звена и работающих специалистов с высшим образованием.) И Bunnings слишком поторопилась исключить из ассортимента Homebase популярные линейки брендов вроде Laura Ashley (известная британская марка товаров для дома и одежды) и оставили неубедительный ассортимент продуктов для кухни и ванной комнаты.

В Bunnings недооценили масштабы стратегических трансформаций, необходимых для изменения целевого сегмента, поэтому компания действовала слишком поспешно. Изначальный план состоял в том, чтобы открыть несколько магазинов под брендом Bunnings в качестве пилотных проектов и попробовать разные форматы. Только после этого планировалось внедрить проверенную модель в масштабах сети. Вместо этого руководство, переведенное из Австралии, сразу же уволило всю команду управляющих Homebase и около 160 управляющих среднего звена и немедленно изменило формат магазинов Homebase (когда последствия стали очевидны, было уже переделано 24 магазина). Придерживаясь изначального плана, новая команда сохранила бы возможность резко поменять курс до возникновения серьезных убытков. Но в итоге они сделали плохую стратегию еще хуже.

Положительные примеры

Вполне реально сменить клиентскую ориентацию без таких катастрофических последствий. Несколько лет назад я был исполнительным директором компании, которая изготавливала фермы и каркасы для домов. Компания несла убытки, и нужно было искать ответ на главный для любого бизнеса вопрос: кто же наши целевые покупатели? С кем мы только не работали. Большие компании, строящие сотни домов в год; средние, ежегодно сдающие по нескольку домов; обычные потребители (мамы и папы), строившие небольшие дома и в основном приезжавшие в магазины субботним утром.

Изрядно помучившись с выбором, мы в итоге сузили охват целевого рынка до «профессиональных строителей». С мамами и папами пришлось распрощаться. Они оказались помехой. В результате товарный ассортимент замечательно ужался. Я говорю «замечательно», поскольку эта переориентация позволила сократить запасы лесоматериалов на складе и, таким образом, высвободить денежные средства и снизить расходы. Такая переориентация стала одной из важнейших составляющих успеха в исправлении ситуации.

Подобный опыт был и у ведущей австралийской сети универмагов David Jones (DJ). Несколько лет назад DJ переживала упадок, и исполнительному директору удалось выправить ситуацию благодаря выбору нового целевого покупателя. Отныне это была «женщина от 30 до 54 лет с высоким доходом». Она уже была постоянным клиентом, но все это время ей не уделялось достаточно внимания.

Теперь DJ выбрала ее. Не то чтобы подростки и мужчины остались совсем без внимания; они просто не были центральным ориентиром. Выбор в пользу покупательниц продиктован тем, что они очень много тратят – а значит, приносят прибыль – и бренд, стиль и культура DJ им импонируют. В итоге DJ удалось добиться резкого роста прибыли.

Ошибки ритейлера

Между этими примерами и опытом Bunnings разница очень существенная. Производитель ферм и каркасов отсек подгруппу клиентов. В DJ переориентировали бизнес на группу клиентов, которая у них уже была. В проекте Bunnings все было по-другому. Требовалось принципиально менять клиентскую базу – от женщины-домохозяйки к мужчине, занимающемуся самостоятельным ремонтом, и эта трансформация повлияла на стратегическое позиционирование компании.

Клиентам бренд Homebase мягких бело-зеленых оттенков был уже хорошо знаком. Цвета же бренда Bunnings – темно-красный и зеленый – дерзкие и, можно сказать, в мужском вкусе. Трудно было не заметить перемену. Она была в прямом смысле налицо.

Товарный ассортимент

Традиционные клиенты Homebase не могли не заметить внезапную смену привычных аксессуаров для ванной и домашнего текстиля на товары для ремонта и благоустройства дома. Исчез фарфор, предметы домашнего обихода, услуги по установке и планированию обустройства. В Bunnings признают, что исключение популярных брендов было поспешным и от ассортимента товаров для кухни и ванной в ассортименте мало что осталось.

Слоган Bunnings «Самые низкие цены, и не только» был очень популярным в Австралии, где компания доминировала на рынке товаров для дома. Но проблема в том, что упор на цены не нашел отклика у довольно обеспеченного клиента Homebase.

Когда вы меняете целевого клиента, вы также меняете и конкурентов, с которыми предстоит соперничать. И это еще один важный фактор. В Homebase пытались отойти от соперничества со своим самым крупным конкурентом, B&Q, поставщиком материалов и аксессуаров для самостоятельного ремонта. Позиционирование B&Q завязано на низкие цены. Но произошло следующее. Попытки Bunnings подчеркнуть свой акцент на низких ценах столкнули их не только с B&Q, но и с Wickes – американской сетью хозяйственных магазинов, которая еще с 70-х прочно обосновалась на британском рынке. Обе марки работают именно с категорией экономных покупателей, на которую нацелилась компания Bunnings. (Ирония в том, что именно от этого целевого сегмента в Homebase в свое время отказались.)

Нельзя объять необъятное

Знание целевого клиента – ключевое условие правильного стратегического планирования. Выбор целевой клиентской базы определяет тактику продаж, брендинг, ценообразование и круг конкурентов. С изменением стратегии можно обнаружить, что потребительская ориентация также сместилась. Это может произойти непреднамеренно. Просто немного приобретений тут, несколько изменений в связи с нуждами регионального рынка там – и вот вскоре вы, сами того не заметив, уже пытаетесь быть всем сразу для всех потребителей. Или, как видно на примере Bunnings, вы можете изменить потребительскую ориентацию без должного учета последствий и в конечном итоге оказаться в убытке, поскольку новая стратегия, связанная с вашей новой целью, не подходит для рынка, на котором вы находитесь. В любом случае невнимательность в выборе целевой аудитории и все вытекающие из этого выбора обстоятельства – рецепт верного краха.

Об авторе: Грэм Кенни – управляющий директор австралийского консалтингового агентства Strategic Factors, специализирующегося на стратегическом планировании и оценке эффективности

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь.

Похожие записи

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Счетчик ИКС