Как крупнейшая норвежская компания, перерабатывающая мусор, боролась с мошенниками | Финансовый портал
Как крупнейшая норвежская компания, перерабатывающая мусор,
боролась с мошенниками

Как крупнейшая норвежская компания, перерабатывающая мусор, боролась с мошенниками

Эрик Осмундсен возглавил Norsk Gjenvinning (NG), крупнейшую в Норвегии компанию по переработке отходов /Norsk Gjenvinning

Эрик Осмундсен возглавил Norsk Gjenvinning (NG), крупнейшую в Норвегии компанию по переработке отходов, в 2012 г. Он знал, что эта отрасль готова к консолидации, специализации и международной экспансии – и что тренд на вторичную переработку отходов открывает колоссальные возможности. Однако он никогда прежде не работал в этой сфере и не понимал, насколько эта индустрия и в Норвегии, и во всем мире поражена коррупцией. Узнав о серьезных проблемах NG, 50-летний Осмундсен решил сделать компанию этичной и превратить ее в эталон для всей отрасли. Эрик рассказал старшему редактору HBR Стивену Прокешу, как проводил трансформацию.

HBR: Как вы узнали, что NG и вся отрасль поражены коррупцией?

Осмундсен: Я общался с сотрудниками, клиентами, конкурентами и поставщиками. И мне рассказали о случаях коррупции и незаконного удаления отходов. Мы обнаружили хищения и мошенничество внутри компании и за ее стенами. Выяснилось, что незаконные действия люди совершали часто не ради наживы, а просто потому, что так всегда делалось в отрасли.

Мы рассказали обо всем членам совета директоров, и те ответили: «Мы полностью вас поддержим, если все процедуры будут прозрачными и вы сумеете извлечь из ситуации конкурентные преимущества». Наш председатель, партнер купившего NG инвестфонда Altor, настаивал, что нужно думать не только о краткосрочных затратах на борьбу с коррупцией, но и о долгосрочной выгоде от этих мер.

Прежде всего, нужно было мотивировать людей к преобразованиям. Мы заявили, что наша цель – сделать NG лидером экономики замкнутого цикла, где все отходы будут проходить повторную переработку.

– Как вы меняли поведение сотрудников?

– Большинство из 1500 наших сотрудников не были коррумпированы, но нам пришлось менять корпоративную культуру: люди считали нормальным нарушать правила, ведь «все так делают и всегда делали». Мы предложили новые ценности, например баланс между предприимчивостью и ответственностью. Работать ответственно – значит не искать легких путей и не прибегать к незаконным приемам. А предприимчивость – это понимание интересов клиента, создание для него максимально полезного предложения. Другая наша ценность – проявлять инициативу в изменениях. Третья – готовность к сотрудничеству.

Мы переписали должностные инструкции и потребовали, чтобы все сотрудники следовали новым нормам. Это вызвало недовольство. Одни отказывались подписывать соглашение, другие заявляли, что это бессмысленно. Тогда мы объявили четырехнедельную амнистию и попросили всех сообщать о незаконных действиях. Мы сказали: «Если вы признаетесь сами, мы не станем принимать меры против вас». При этом мы не скрывали: о действительно серьезных нарушениях придется сообщить в правоохранительные органы. Когда четыре недели закончились, мы объявили нетерпимость к преднамеренным незаконным действиям. Многие из тех, кто привык действовать в серой зоне или ходить по краю дозволенного, были уволены либо ушли сами.

– Что было потом?

– Каждую неделю мы вводили по одной системе контроля: сообщения о внутренних и внешних проблемах, проверка анкетных данных с помощью технологий, позволяющих выявить скрытые экономические интересы, и внезапные проверки материальных запасов на предмет соответствия заявленной ценности. За полтора года после окончания периода амнистии из компании ушли 44% из 70 операционных менеджеров высшего звена. Большинство уволилось по своей воле, но с некоторыми пришлось расторгнуть контракт. Ушло также около половины корпоративных руководителей и функциональных менеджеров подразделений. Из восьми топ-менеджеров сменилось шесть. Больнее всего по компании ударила потеря операционных менеджеров. Они уходили в основном к конкурентам и уводили за собой заказчиков. Какое-то время нам приходилось туго. Зато те, кто остался, стали говорить: «Впервые за все время мы чувствуем, что можем доверять компании и даже гордиться ею».

– Как же компания справилась с потрясением?

– Нам пришлось держать удар, но мы все-таки крупнейшая компания в отрасли. Кроме того, для снижения затрат и повышения эффективности мы сделали всё, что сделала бы любая компания, принадлежащая фонду прямых инвестиций, но старались осуществить это вдвое быстрее.

– Если вся отрасль переработки отходов коррумпирована, как вы нашли сотрудников на замену ушедшим?

– Мы взяли подходящих специалистов из других отраслей и старались подбирать людей с правильными ценностям и передовыми взглядами. Мы бросили клич: «У кого есть опыт в международных продажах сырья?» – и нашли менеджера по ­переработке и сбыту из Norsk Hydro, крупной фирмы, занимающейся производством алюминия и возобновляемыми источниками энергии. Мы спросили: «Кто разбирается в бережливом производстве?» – и наняли директора завода из Saint-Gobain, глобального производителя стройматериалов. Нам удалось найти разумный баланс между ветеранами NG и новичками из других отраслей. Их общие усилия дали компании конкурентное преимущество, которого требовали владельцы.

– Но ведь работать с новичками, не знающими отрасль, непросто?

– Мы старались сгладить процесс. Например, ввели стратегию наставничества. У нас было несколько опытных и ценных сотрудников, которые хотели снизить нагрузку или собирались на пенсию. Мы наняли молодых, преуспевших в других областях сотрудников, и назначили их напарниками ветеранов. Кроме того, мы ввели стандарты для операционных процессов, примерно как в McDonald’s: «Логистика сбора отходов у нас такая-то, с машинами мы обращаемся вот так». Мы сформировали группы специалистов, которые ездили по регионам и помогали людям работать лучше.

– Таким образом вы пресекли сомнительные практики?

– Да. Одной из таких практик была оплата получаемого нами металлолома наличными. Поразительно, что в Норвегии она вообще была законной. Мы обратились к регуляторам и предложили покончить с этим. Они покивали и ничего не сделали. Мы пошли к конкурентам и к отраслевым ассоциациям и сказали: «Нам надо самим отказаться от этой практики». Они ответили, что еще не известно, есть ли в ней что-то незаконное. Тогда мы сами перестали платить за металлолом наличными и публично призвали других последовать нашему примеру. Все промолчали. Спустя полгода одна из главных финансовых газет Норвегии процитировала на первой полосе мои слова о беспринципности нашей индустрии – и вот тогда рынок взорвался. Одна из отраслевых ассоциаций потребовала, чтобы я замолчал, и пригрозила исключить NG из своего состава. Но никто нас не исключил. Более того: через год та же ассоциация решила исключать уже тех, кто будет платить за металлолом наличными.

После той угрозы мы поняли, что в одиночку санировать отрасль не сможем, и решили основать движение. Я обратился к главам трех крупных конкурентов. Мне удалось уговорить двух директоров поддержать реформу. Это переломило ход событий, и вскоре к нам стали присоединяться более мелкие фирмы.

– Как отнесся к вашим резким высказываниям совет директоров?

– Мы все считали, что такие высказывания покажут : мы всерьез наводим порядок в компании. Но были и побочные эффекты. Наша открытость в отношении внутренних и отраслевых проблем могла привлечь к нам пристальное внимание СМИ и властей. Поэтому мы сформулировали свою позицию так: «Наша цель – на 100% чистая работа. Мы еще не достигли этого уровня, но вот конкретные шаги, которые мы предпринимаем». И это сработало.

– Как отреагировали полиция и регулирующие органы?

– С самого начала мы сообщали обо всех правонарушениях, так как считали: если уж решили навести порядок, придется выносить сор из избы. Несколько раз мы платили штрафы, но чаще всего к нам проявляли снисхождение как к реформаторам. Заплатив штраф, мы извлекали из ситуации урок и продолжали совершенствовать процессы.

– Как эта огромная работа повлияла на вас лично?

– У меня выросла уверенность в том, что компания способна преодолеть сложности и изменить свою культуру. Но 2012 и 2013 годы, когда мы чистили бизнес от коррупции, были тяжелыми. Мы столкнулись со всеми возможными проблемами: от организованной преступности до разъяренных сотрудников и угроз со стороны криминальных групп.

– Местных криминальных групп?

– У нас был договор с компанией по сбору отходов – оказалось, что ею руководили бандиты. И мы были вынуждены расторгнуть этот договор. Никто не решался подписать уведомление об этом, и в конце концов это сделал я. В штаб-квартиру посыпались звонки с угрозами. Не добравшись до меня, звонившие стали угрожать моему подчиненному, у которого был сын. Говорили: «Твой сын ходит в такую-то школу. Как бы с ним чего не случилось».

– Звонки были анонимные?

– Да, но мы знали, кто звонит. Самая большая угроза, однако, исходила от бывших сотрудников – тех, кого мы уволили, кто отправился в тюрьму или злился на нас. Нам пришлось нанять охранную фирму. Но как только мы заговорили об этом публично, угрозы прекратились.

– Вам ни разу не хотелось сдаться?

– Бывали моменты, когда опускались руки. Но я верил в нашу социальную миссию – перерабатывать отходы и улучшать экологическую ситуацию. Я понимал, что с той командой специалистов, которую мы собрали, и при поддержке совета директоров я просто обязан дойти до конца.

– На каком этапе, по вашему мнению, NG находится сейчас?

– К 2014 г. мы провели все основные реформы. Но над укреплением культуры нужно работать постоянно. Никогда не знаешь, кто и когда вдруг нарушит правила. Наша задача – постоянно развивать и совершенствовать систему контроля и культуру.

Похожие записи

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Счетчик ИКС