Как госоргану выработать правильную стратегию | Финансовый портал
Как госоргану выработать правильную стратегию

Как госоргану выработать правильную стратегию

О стратегическом управлении в бизнесе сказано очень много. Но стратегическое планирование в государственных органах имеет несколько важных отличий.

Срок годности стратегии. В госсекторе срок полномочий руководителей установлен законодательно. В Счетной палате (СП) председатель и аудиторы занимают свои должности по шесть лет. Для реализации долгосрочных стратегий в бизнесе это небольшой промежуток времени. На госслужбе планирование становится средне- и даже краткосрочным.

Отсутствие измеримого результата. Цель бизнеса понятна – заработать больше денег. Результат можно оценить по доле рынка, показателю возврата инвестиций, объему продаж и т. д.

Цель деятельности госоргана сложный, даже философский вопрос. Государство призвано обеспечить социальную справедливость. Здесь нет планов продаж, четких количественных показателей, которые можно было бы распределить по департаментам или направлениям.

Выработать KPI госорганам необходимо. Это единственное, что может побудить людей здесь работать. В большинстве случаев система мотивации в госсекторе недостаточно хороша. Но эффективно расходовать ресурсы можно, только если каждый чиновник понимает свою персональную ответственность и заинтересован в решении поставленных перед ним задач.

Иерархическая культура. В госорганах бюрократическая культура, жесткая иерархия. В большинстве случаев запустить процесс можно только через поручения с конкретными регламентами исполнения, сроками и порядком действий. Это препятствует инициативе снизу («я начальник – ты дурак»).

Но даже в условиях всех этих ограничений можно мыслить стратегически. Вот несколько рекомендаций по стратегическому планированию в госорганах из опыта СП.

1. Полагайтесь на опытных сотрудников, чьи полномочия бессрочны. Несмотря на то что руководство СП имеет срок полномочий шесть лет, большая часть сотрудников (и не только в нашем ведомстве) работают давно, пережили много перестроек, имеют опыт работы с разными руководителями в государственной системе. Люди преданы своему делу, хорошо в нем разбираются. Они знают тонкости и детали, ориентируются в законах и внутренних нормах. Эта стабильность штата позволяет трансформировать организацию эволюционным способом, путем постепенного внедрения новых подходов в устойчивую систему, и сокращает время на тестирование и пилотные проекты. Мы активно работаем с директорами департаментов и направлений – у них бессрочные контракты как у госслужащих, они могут мыслить долгосрочно и опираются на большой опыт.

2. Внедрите качественные KPI с конкретными сроками исполнения. Поскольку количественные показатели на госслужбе не всегда дают реальный результат, мы применяем качественные целевые модели. Мы исходим из того, каким должно быть типичное контрольное мероприятие будущего, как должен быть организован процесс. В СП появляются пилотные проекты по внедрению системы управления по целям (как Management by Objectives в бизнесе). Частично этот процесс уже прошли аудиторы – год назад они не просто представили список мероприятий, а объясняли, каких именно результатов хотят достичь в той или иной проверке и как это повлияет на отрасль в целом.

Мы сформировали основные направления деятельности СП – среднесрочный документ на три года. Показатели мы сформулировали как для проверок и экспертиз, так и для внутренней деятельности Счетной палаты. Получилось около 130 целей. Например: «формирование предложений по повышению эффективности управления лесными ресурсами, снижению объема незаконных рубок и ущерба от них, в том числе путем внесения изменений в нормативные правовые акты» или «рост оценки Счетной палаты населением как эффективного и влиятельного института контроля, способствующего совершенствованию системы государственного управления». Для каждой цели есть комплекс мер по ее достижению.

В январе 2019 г. мы сформулировали несколько приоритетных тем. Например, незавершенное строительство. В этом году СП запустила мониторинг на специальной странице, где сравниваются объемы незавершенного строительства по регионам и федеральным органам власти. То же самое было сделано по незаконным вырубкам леса, по обеспечению жильем детей-сирот и др.

3. Принимайте решения гибко, но с учетом иерархии. Часто в решении одной проблемы участвуют несколько направлений аудита. Каждое из них делает свою часть проверок, представляет свои выводы. Но у проекта нет одного ответственного лица или подразделения. Мы ввели понятие владельца процесса – того, кто больше всего заинтересован и чья работа прямо зависит от результата. Так растет личная ответственность сотрудников. За владельцем процесса закрепляются также права, чтобы он имел полномочия давать поручения другим департаментам и менять процедуры внутри ведомства. В то же время мы стараемся иерархическую систему не менять. В госструктурах это просто невозможно, потому что иерархия лежит в основе культуры. Именно поэтому если мы назначаем владельца процесса, то создаем положение или акт, где за подписью руководства перечислены все права, обязательства и цели. То есть решение готовится гибко, а его результат всегда закрепляется формально.

Похожие записи

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Счетчик ИКС