Многие команды вовлечены в работу только на бумаге | Финансовый портал
Многие команды вовлечены в работу только на бумаге

Многие команды вовлечены в работу только на бумаге

Недавнее глобальное исследование ADP Research Institute показало, что, если сотрудники считают себя частью команды, их вовлеченность в работу возрастает вдвое. Руководителям важно понимать взаимосвязь вовлеченности и коллектива, поскольку вовлеченность – двигатель производительности. Однако исследование, которое мы проводили для компании Oracle и британской организации Engage for Success, показало, что команды вкладываются в работу меньше, чем кажется.

В течение трех лет мы беседовали с лидерами рабочих коллективов, проводили эксперименты с фокус-группами, наблюдали за совещаниями и собирали метрики вовлеченности в 41 команде из девяти отраслей. Оказалось, что треть команд попадает в категорию псевдововлеченных, как мы ее обозначили. Эти команды кажутся вовлеченными по результатам опросов и в глазах менеджмента: сотрудники часто удовлетворены работой, преданы компании и готовы порекомендовать работодателя другим. Но мы обнаружили, что они также демонстрируют глубокие признаки отстраненности: антипатию к коллегам и нечестность по отношению к менеджерам.

Членов таких команд отличает высокая заинтересованность на индивидуальном уровне, готовность форсировать собственную карьеру, но не работать на коллектив. Как руководителю понять, что его команда относится как раз к таким коллективам? Важно отслеживать следующие три признака:

Разобщенность усилий

Рассмотрим в качестве примера коллектив медицинского отделения ухода за больными с деменцией. У них были отличные оценки за вовлеченность, и менеджер команды получил награду за успешное руководство. Медсестры и другой персонал говорили, что цель важнее денег или статуса. Они старались обеспечить пациентам лучший уход. Но медсестры выгорели. Одна сказала, что к концу рабочего дня чувствует себя настолько изможденной физически и эмоционально, что не в силах даже улыбнуться своим детям. Часть работы не выполнялась: несмотря на заботу о пациентах, медсестры уделяли мало внимания коллективным обязанностям, например подготовке отделения к приему пищи. Мы также заметили, что они неохотно помогают друг другу – например, когда нужно поменять постельное белье пациенту.

Руководство отделения было не в курсе этих проблем, так как уделяло основное внимание высоким показателям вовлеченности команды, ни один из которых не оценивал командную работу. Поэтому руководителям необходимо внедрить метрики для оценки успеха команды и ясно описать коллективные обязанности в индивидуальных должностных инструкциях. Можно поощрять командную работу, прямо отмечая большие и малые достижения, например готовность помочь коллеге заменить постель пациенту или придумать, как можно улучшить процесс общения с родственниками. Руководителям команд не помешает хвалить людей на собраниях, чтобы все видели, что готовность друг другу помогать очень приветствуется.

Манипулирование командой

Когда компания оценивает только индивидуальные результаты работы, это создает сотрудникам стимул находить способы получения личной выгоды в ущерб производительности всей команды. Можно растягивать выполнение задач, вместо того чтобы брать на себя большие их объемы, или делать то, что больше нравится, вступать в пререкания с руководством или инициировать собрания в собственных интересах. Такая модель поведения закрепляется: новые сотрудники быстро теряют энтузиазм к сотрудничеству, видя, что система вознаграждает эгоизм.

Однажды мы изучали работу команды на химическом предприятии: все усердно работали, чтобы за четыре часа выполнить задачи шестичасовой смены. Команда казалась высокопроизводительной, пока не выяснилось, что у нее были планы потратить оставшиеся два часа на отдых и чаепитие.

Чтобы изменить поведение коллектива, устанавливайте плановые показатели и метрики как на индивидуальном, так и на коллективном уровне и вознаграждайте командную работу и командные результаты. Можно постоянно менять ответственных за те или иные показатели, чтобы поощрять членов команды развивать коллективную ответственность.

Равнение на начальство

Псевдововлеченные члены команд больше ценят видимость работы, чем реальность. Руководители групп часто подают пример сами: если расположение руководства для них важнее, чем участие в деятельности собственной команды, остальные, скорее всего, будут копировать их поведение и тоже больше думать о собственном продвижении.

Руководители должны требовать от лидеров команд, чтобы те проводили время со своими коллегами и понимали, что происходит на передовой. Им следует поощрять членов команды думать о том, что полезно команде, а не продвигать лично себя. Лидер одной команды, которую мы изучали, установил в коридоре специальную доску, на которой его сотрудники ежедневно оставляли комментарии о своих радостях и разочарованиях. Это позволяло ему всегда быть в курсе обстановки в команде, а всем остальным – на каждом собрании вместе обсуждать, что получилось, а над чем стоит еще поработать. В результате у них сформировалось понимание эффективной работы на командном уровне.

Об авторах: Эми Брэдли и Шэрон Оливье – старшие преподаватели Международной школы бизнеса Хальта

Похожие записи

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Счетчик ИКС